בלוג
איך לבנות את תקציב 2027 בלי לשרוף את כל הרבעון הרביעי
סוף אוגוסט, ובאיזשהו מקום בתיבת המייל שלכם מחכה הודעה מהמנכ"ל עם המילים ,תקציב 2027, ולצידן תאריך יעד שבהתחלה נשמע מרגיע למדי – ועכשיו כבר מרגיש הרבה פחות. כדאי לעשות את החשבון בקול רם. אם הדירקטוריון רוצה לאשר את תקציב 2027 עד תחילת דצמבר , צריך להשאיר בערך שבועיים לאחר ההצגה הראשונה לצורך תיקונים, כשלושה שבועות […]
סוף אוגוסט, ובאיזשהו מקום בתיבת המייל שלכם מחכה הודעה מהמנכ"ל עם המילים ,תקציב 2027, ולצידן תאריך יעד שבהתחלה נשמע מרגיע למדי – ועכשיו כבר מרגיש הרבה פחות.
כדאי לעשות את החשבון בקול רם. אם הדירקטוריון רוצה לאשר את תקציב 2027 עד תחילת דצמבר , צריך להשאיר בערך שבועיים לאחר ההצגה הראשונה לצורך תיקונים, כשלושה שבועות לפני כן כדי שמנהלי המחלקות יעבירו מספרים שהם באמת מוכנים לעמוד מאחוריהם, ועוד שבוע כדי לבצע התאמות בין מה שהם שלחו לבין מה שמופיע בספרים.
כשעובדים אחורה מדצמבר, ומשאירים מקום לשינויים בלת״מים חגים ומה שבינהם , מבינים שצריך להתחיל בספטמבר, לא באוקטובר.
רוב צוותי הכספים בחברות עם הכנסות של 10–100 מיליון דולר מוצאים את עצמם מקדישים כמעט את כל הרבעון הרביעי לתהליך הזה. זה לא חייב להיות כך.
אבל כדי להימנע מזה, צריך לקבל כמה החלטות חשובות עוד לפני שטמפלט התקציב הראשון נשלח למחלקות.
התחילו מהפספוסים של 2026, לא מקובץ ריק, הגרסה הגרועה ביותר של תהליך התקציב מתחילה מגיליון אקסל ריק ומהנחת צמיחה שמישהו זרק לחלל האוויר בפגישה לפני שישה שבועות. נקודת פתיחה טובה יותר היא דווקא דוח הסטיות שלכם. השוו את תקציב 2026 לביצוע בפועל, חודש אחר חודש, ואתרו את שלוש הסטיות הגדולות ביותר. לא את כולן – רק את 3 הסטיות שהשפיעו בצורה המשמעותית ביותר על התוצאות.
אצל חברות רבות הרשימה תיראה בערך כך:
– הגיוסים התרחשו מאוחר יותר מהמתוכנן.
– סעיף הכנסות מסוים החמיץ את היעד ב־15% ברבעון השני ואף אחד לא עדכן בעקבות זאת את התחזית.
– קטגוריית ספקים מסוימת גדלה ב־40% בזמן שתשומת הלב הארגונית הייתה במקום אחר.
3 הפספוסים האלה הם אחד הנכסים החשובים ביותר שיש לכם כרגע, משום שהם מראים בדיוק באילו מקומות ההנחות שלכם נוטות להיות אופטימיות באופן שיטתי.
הם גם מספקים בסיס הרבה יותר טוב לשיחה עם מנהל מחלקה ששואל מדוע התקציב שאושר לו נמוך ממה שביקש.
בנו 3 תרחישים, לא 12
במשך כעשור, Scenario Planning נמכר לצוותי כספים כאילו ככל שיש יותר תרחישים, התכנון טוב יותר. בפועל, צוותים בונים 8 גרסאות של המודל, מציגים שתיים מהן – ולא משתמשים באף אחת מהן ברגע שמגיע ינואר.
3 תרחישים הם מספר שבאמת שורד פגישת הנהלה.
– Base Case- מה קורה אם העסק ממשיך פחות או יותר בקצב הנוכחי, בהתבסס על ה־pipeline שאתם באמת יכולים לראות.
– Downside Case -בחרו אירוע שלילי אחד שהוא גם משמעותי וגם סביר: למשל, הלקוח הגדול ביותר לא מחדש חוזה, או שקו ההכנסות המוביל צומח ב־5% במקום ב־20%. לאחר מכן הראו מה צריך לקרות בצד ההוצאות אם התרחיש הזה מתממש. בדרך כלל זה התרחיש שהדירקטוריון יזכור.
– Upside Case- מה תצטרכו לגייס ולהוציא כדי לתמוך בצמיחה שעדיין אינכם רואים, וכמה מההוצאות האלה ניתן לדחות עד שתהיה ודאות גבוהה יותר שהצמיחה אכן מתרחשת.
אם אי אפשר להסביר את התרחיש בשני משפטים, כנראה שלא באמת ישתמשו בו.
תקצבו את ה Drivers, לא את סעיפי ההוצאה , תקצוב ברמת סעיפים הוא הדרך שבה תמצאו את עצמם עם גיליון שלוקח כמעט יום שלם לעדכן.
החלופה – לזהות את מספר ה drivers שבאמת מניעים את ה־P&L.
החליטו כבר עכשיו מה תעדכנו בתחזית – ומתי,
תקציב- הוא המסגרת שאיתו תצאו ל 2027 .
מי שלא מתחיל כבר ברבעון הראשון של השנה להתנהל לפי תחזית- מפספס את העיקר.
